高端访谈明细2015-01-16

* 以下截取自《HRTalk》高端访谈现场原文

《HRTalk》是 HRunion 中国人力资源公会 2015年推出的以人力资源管理者为专属人群的一档访谈类对话栏目,原创作品,如需转载,请注明出处。

Q1伊顿大学的定位

一.围绕文化理念服务   我们觉得作为企业大学来说,它首先是要围绕着我们终身发展的文化理念来服务的。 二.学习型企业文化中的重要枢纽   我们会认为企业大学在整个的我们创造企业学习型企业文化的过程当中,它其实是一个非常重要的枢纽。因为在这个过程当中,企业大学有自己的资源,它有它的专业人才,它也带动了我们企业的,很多的思维模式可以来主导学员应该怎么样去学习,包括一些学习模式的营造。所以我们说,在我们企业大学定位的过程当中,我们着重点是怎么样成为我们的业务合作伙伴。我们更多的是说,要围绕着业务的需求来开发研制一些项目,来引导学习。 所以说我们的企业大学的主要职能在于五个方面,一个是,我们一般用的是一个模式,叫(ADDIE)model,也就是首先要分析需求(Analyze),然后我们设计(Design)自己的符合需求的课程,开发(Develop)我们的项目,同时我们也会对整个的项目进行实施(Implement)和评估(Evaluate)。

Q2从业生涯中有没有哪段印象极其深刻的困境?

从业二十多年,大大小小的挑战蛮多的,但这些都不真正让我觉得有挑战性。回顾过去,让我感受比较深的挑战,是在工作中与人发生矛盾,尤其是与上司发生矛盾时。我上家公司曾经与一位比我年轻许多的美国经理共事,在工作上他使我感觉处处受压制,以至于我萌生了换工作的想法,彼时外面也有一些机会。但是和我读MBA的教授发生的一段对话让我受益良多,他说:“我无意去了解你和上司之间故事的细枝末节,但是你需要思考更换一份新工作,是因为好的原因,还是坏的原因,这样你才会更清楚你的选择。” 他的这番话可谓醍醐灌顶,因为那是我喜欢的工作与公司。我想将来或许我仍会碰到甚至比他更刁难的上司,如果这次我逃跑,下次我将无路可走。所以后来我的选择时,面对并且解决与他之间的工作关系。这段经历对我来说有特殊的意义,心态与观念的调整十分重要。

Q3作为高科技公司,HR如何推动业务发展?

作为一家高科技医疗公司,HR推动业务发展的关键在于我们的组织吸收、招募以及培养发展和留住人才的能力。这种能力体现在两个方面,一是你相关的人力资源管理项目的有效性,另一部分是组织各层级管理人员的领导力。当你有有效的人力资源管理项目,能够吸引人才,有出色的领导能够培养发展和留住人才的时候,你会获得开心的员工,而开心的员工带来满意的客户,满意的客户是让公司业务可以持续发展的关键。

Q4随着业务发展,组织结构优化逐渐变得更加重要,美敦力在这方面有什么心得?

组织结构优化是人力资源工作里非常重要的内容。在美敦力,每年有一个专门的流程,叫做OTP组织人才规划。流程的起点在于公司的业务战略,所有部门的设置或者删减要根据公司短期及长期的业务战略来决定。有了这样一个业务战略决定要设置部门的时候,我们需要看在组织的各个层级,业务单元的层级、公司总部或区域总部的层级来看如何进行协同合作。此外,作为国际化的大公司,很重要的一点是我们需要和总部之间保持协同一致。 去年,美敦力宣布了和柯惠医疗之间的整合,其中发生很多组织结构上的调整和变化。最重要的是,柯惠并入美敦力之后,从一家独立的公司到现在的一个业务集团,那么相应的一些部门比如代理商的管理,你可以把它放在业务单元层级,也可以放在一个集团层面,也可以放在大中华区的总部层级。那么怎样界定这个代理商管理的职能部门应该放在哪一级,要根据我们的业务战略以及需求来决定。如果决定在各个层级都放代理商管理人员,那么这些员工职责与分工也需要非常明确。

Q5您提到了和柯惠的整合,企业并购的发生往往伴随着许多的融合问题,这方面贵

问题可以从三个方面看: 第一部分是企业文化的融合,每家公司有不同的文化,当两家公司在一起的时候,公司在文化方面怎样做比较好的整合。 第二点是具体的一些日常运营的流程以及相应的规章制度,还有一些管理项目之间的融合。 第三步是人员方面的融合,从管理人才的任命到往下各级人才,怎么样确保合适的人才在合适的位置上。 其中文化的融合在美敦力和柯惠的整合过程中是我们最早开始的一步,也是非常非常重要的一步,我们是一个自上而下的整合过程。从美国公司总部开始对全球超过六千多员工分成各个组进行全面调查,有网上的调查,也有专门的员工核心小组的调查。去了解大家心目中各自公司的文化是怎样的。通过这样一个调查,我们最重要的目的是期望说能够求同取优,找到大家都认同的企业文化的重要部分,而不是简单地把美敦力的文化移植到柯惠中去。

Q6正所谓金三银四,现在正好是人才流动出与入的高峰期,美敦力在这方面有什么

金三银四的说法我是第一次听说,不过或许也有道理,因为很多员工会想等到春节之后拿完奖金,是一个比较好的更换工作的时机。可是我认为在人力资源管理工作中,对于人才的吸纳与保留是长期的战略,不会为了被动地应对这样的一个人才流动情形,去设置一个专门的窗口。如果企业在日常的招聘和保留方面做得足够好,就没有必要特别关注这样的一个季节性流动。而在美敦力,我们并没有明显的季节性流动。 回到人才流动的出与入,在美敦力有一定季节性的是在人才招募方面,特别是针对校园招聘,在毕业的时间有专门的校园招聘项目来应对。

Q7或许这正说明美敦力在人才保留上的成功,您是和团队是如何做的?

人才保留是非常大的话题,之前谈到过两个方面:首先是各层级管理者的领导力,这是核心,公司从上到下各层级的领导力培养非常重要,很多员工是因为公司的品牌而加入公司,但离职往往是因为他们的经理,所以对于经理以上级别人才的领导力的培养是关键。 另外一方面是人才管理项目的有效性。比如刚才讲到的校园招聘,如何从中脱颖而出。还有特别的人才发展方面的项目,公司怎样具体让员工感觉在这里工作得开心,获取精神和物质两方面的收获,然后愿意待在公司。

Q8刚刚在招募中您谈到如何脱颖而出,那么您认为企业如何在人才招募中脱颖而出

每家公司可以从不同的角度去看:我觉得首先来讲,公司品牌的号召力,它的核心还是在于业务的成败与否。公司业绩表现非常出色的话,求职者会觉得有比较靠谱、光明的未来。所以公司的产品、核心竞争力以及业绩,这是脱颖而出的根本。 其次,比如刚才说的校园招聘,整个活动的组织规划,以及如何与学生进行有效沟通,这里面有非常多的细节可以做,即执行力也是脱颖而出的另一个突破点。

Q9谈谈贵司的企业文化

企业文化我觉得它的核心是企业的价值观。由这个价值观体现出来的各种行为是员工可以感受到的东西。美敦力的企业文化,核心有两个方面: 第一个是我们的使命:减轻病痛、恢复健康、延长生命,即以患者为中心。我们所有的决策都是以患者的福祉为中心。美敦力本身的竞争力是在于它的高科技产品,但是创始人没有把高科技产品或追求利润作为他的价值观,而是以患者为中心。 同时,我们也要求所有的员工能够以患者为中心去决定我们的行为、制定我们的决策。在弘扬这一观念方面,我们做了非常多的工作。除了日常使命的宣传之外,最能让员工感受到使命真实影响力的是我们邀请了很多患者来参加公司的活动,我们在本地每年有全体动员大会,会邀请患者来参加,通过邮件或者是电子杂志的方式分享非常多的患者故事。而在全球也有非常知名的跟患者互动的项目,包括在每年10月美敦力全球的患者都可以到美国总部的参加双城马拉松,我们的创始人在夏威夷建了医院,在夏威夷每年有专门的活动邀请美敦力的患者和创始人一起参加全球共享的活动。 通过这些活动在公司内部不断的报道和宣传,并且我们的大部分的员工在日常工作中也可以亲身和患者接触,看到我们的产品实实在在的给患者带来生活体验以及生活质量的提高、甚至生命的挽救。这方面带来的冲击和影响是相当的大,更不要提很多的员工自己的家人可能都在用美敦力的产品。所以每年员工满意度调查上,有关我们的使命方面,员工的满意度是远远高于很多其他的项目、也高于其他的公司。 另一个核心部分,就是质量。因为我们的产品关乎人的生死。我刚刚加入公司的时候,一开始不是非常理解为什么有时候公司在一些决策方面好像节奏比较慢。越多了解之后才明白公司的审慎其实是为患者负责。所以质量不仅仅是生产部门和专门的质量部门的要求,更是所有的员工在日常工作中所需要关注的,我们的工作都会直接或者间接关乎到患者的生命。对质量的要求也是我们在文化中非常重要的一部分。

Q1020年的职场生涯,是否还记得当初的初心?是否实现了?

我1996年加入外企至今已经二十年。刚加入的时候,头两年就是做秘书、总经理助理。第三年有两个机会摆在我的面前,一个是做采购,另一个就是做HR。我毫不犹豫的选择了做HR。为什么呢?其实特别简单的理由就是因为我喜欢,当你喜欢一个事情的时候,你才会有激情、热情去真正的去做好它,你经历起落时不会想我是不是要放弃。正是因为有这种喜欢我才会坚持,所以我跟很多后辈沟通时,会问他说你到底喜不喜欢这份工作?喜欢它,你才去选择它,这样你才能走得更远。 选择作HR跟我的性格有关。我从小喜欢跟人打交道,也会在各种的组织社团当中担任职务。在组织中带领大家一起去实现某件事情的过程给我非常大的成就感。做了HR以后我发现我能帮助公司成长,也能帮助个人在职业上取得发展。 我曾参加一个培训,培训结束的时候老师带着我们去把灯全关了,然后互相去点亮别人手中的蜡烛。在那一刻当中我非常触动,其实这也是我做HR的初心:“我们用自己的一点点能量与光芒去点亮别人,你就会发现整个世界都是光明的。”帮助别人的过程中也会收获巨大的成就感。这也是我一直做HR的原因。

Q11作为一个好的HR应该具备哪些素质?

我自己总结的作为一个好的HR应该具备四个素质:大处着眼;小处着手;引领变化;与时俱进。 第一个,大处着眼,作为一个好的HR head,必须要有一个比较长远洞见以及业务方面的方面的视野,才能从HR的角度用战略支持公司的成长,但是如果HR head不具备这个素质的话,就没有办法带领团队在战略层面去给公司支持。所以第一个就是大处着眼。 第二个,小处着手有两方面的意思,第一个我们作为HR必须要在公司里面去建立自己的credibility 。而这种是从点点滴滴的小事当中,通过与员工和管理层的互动让他们感受到你的诚意,慢慢地去built up你的credibility。另一方面是说,我们要想将大的战略落地就必须非常好的执行,从小处着手让战略落到实处。 第三个是引领变化,世界上唯一不变的就是变化。作为HR我们也要在公司里面起到一个非常重要的作用,就是去drive公司的变化,并且让它能够真正的落地。 第四个是与时俱进,作为HR怎么带领我的团队很好地与新生代员工沟通,如何应用移动互联时代的新工具,如果我们不去拥抱、不去学习这些变化,那么我们可能会落后于这个时代。如果落后于时代,又如何去引领变化呢?所以要与时俱进。 这四点这是我认为一个好的HRD应该具备的特征。

Q12职业生涯当中有哪些特别难忘的片段或者是记忆?

我职业生涯当中可能有很多个片段是值得去回忆的。 第一个就是我从总经理秘书转到HR的时候,那个时候给我这个机会的是我当时的总经理,所以其实我后面一直都很感谢他能够给我一个机会,让我能够转到我喜欢的HR的行业。 第二个,我曾经有过一次转型,在2005年的时候我到了咨询公司,去做一个senior consultant。这一段经历对我来说是非常宝贵的,因为以前是在in house做,现在转到了做consultant,视野、视角、跟你接触的人群是不一样的,你接触了不同的行业与不同的人群,在这个过程当中去帮助他们寻找解决方案,这个过程对我本身的经验的累积也是非常宝贵的。这段经历告诉我,我们要勇于跨出舒适区,去到不熟悉的领域。勇于去尝试,这个过程当中你会有很多的收获。 第三个是,带领团队拿到一些奖项,这些奖项其实都是非常大的鼓励。我自己曾经也拿到了整个公司的GM awards以及亚太区的一些奖励。这些奖励本身可能不是什么,但是它蕴藏了对于我们整个团队努力工作的认可,这个是非常重要的。对我自己团队的士气的提升也是非常重要的。这也让我的团队能够继续不断的去寻找一些机会,能够帮助公司提升价值,帮助公司去drive整个business。 这些是我觉得在职业生涯当中记忆非常深刻的点。

Q13您加入喜利得的十年几乎占据了您职业生涯的一半,这边最吸引您的地方是什么

喜利得最吸引我的地方有几点,首先是它的文化。喜利得是一家以人为本的公司。这不仅仅是个口号,在我们工作的方方面面都会去体现这个文化。所以很多离开喜利得的人,他们谈起老东家最怀念的地方就是这种以人为本的文化。具体表现在我们对员工关怀和职业生涯发展的一种设计,还有在我们各种的员工活动当中去体现的这种文化。 第二点是我们的团队,这个团队包括了一起共事的管理层团队还有我自己的HR的团队。我们团队都是充满活力的,大家一起努力的想把这家公司做好。 第三点就是我在这里找到的成就感。我2006年加入喜利得的到现在整整十年的时间,在十年中看见公司的business能够double、员工人数也能够double,看见员工与公司的成长,这是可以给我带来很大的成就感的。

Q14听闻喜利得荣膺2015人才甄选奖,是否可以分享一下喜利得在人才甄选方面的独

去年的确是得到了人才甄选成就奖,这个奖是针对我们的一个项目——寻将行动。2012年时公司启动了“喜利得2020”战略。根据这个战略,我们HR部门制作了自己的战略跟strategy,其中非常重要的一块就是人才的战略。 在未来的几年当中我们需要大量的中层以及高层的管理人才,但当我们在做人才的盘点的时候,我们发现其实在这方面的人才储备是非常不足的。然后我们就有一个真正的在市场上去寻将的战略。 寻将战略有这些特点: 它是非常系统化的寻才模式,校招到中层管理再到高层管理,都有不同的战略去确保我们在市场上能够找到需要的人才。 它就是有明确的标准,我们在寻才值钱,会制定我们的高潜力人才的标准,并且让全公司上下都明确我们需要找的人才是什么样的。 然后这个招聘的流程是非常完善的,从最开始的筛选到如何测评,再到最后如何提供offer,整个流程是非常完善的。 喜利得是一家工业品的公司,跨出行业外并不特别有名,所以我们需要花非常大的力气去打造雇主品牌,凡是我们吸引到的人才,面试时我们就开始sell我们公司的value和culture,我们不断加强候选人在这方面的感受跟意识。最后签offer的时候,就已经有了他在喜利得未来两到三年的发展路径。让他觉得加入我们他的个人发展是有保障的。通过这些方法,我们过去两年帮公司找到了许多的高潜力跟高素质的人才,很好地满足了公司业务发展的需求。 正是因为这个项目我们去年拿到人才甄选奖,这是对我们在过去一两年在人才甄选方面的一个做出努力的反馈,也是一个非常大的鼓励。

Q15作为一个屡获殊荣的HR团队,具备哪些凸出的特质?

我们确实曾拿到过诸如最佳人力资源管理团队等称号。HR团队在公司内部的口碑也是相当高的,内部调查的满意度高达95%。这对我们来说是巨大的认同和鼓励。 那么对我们团队的要求以及目标,可以用两句话来讲,就是乐享工作、乐享生活。 乐享工作是说如果HR团队自身不享受工作本身、散发正能量的话,那我们怎么去影响其他团队,又怎么去推行公司变化呢?所以我们HR团队在员工面前永远都是充满正能量,非常有激情和热情。 乐享生活也是,对于很多新生代员工来说工作不是他们的一切,所以我们也会在公司当中给员工安排很多的活动,比如说每年非常有特色的“家庭日”,以及每个月都会在餐厅举行的Hilti Cafe,都会邀请员工来讲他们生活中的topic。比如讲怎么去印度旅游,怎么去理财等等。这些活动也是代表了HR本身的心态,就是我们要乐享工作跟乐享生活。 我们在2016年的一个展望,是支持公司业务达成两位数的增长,增长来源于哪里?对于HR来讲首先帮公司招到合适悍将。然后是提高在职员工的产出。所以今年我们会在这两个方面做出非常多的努力,和我们的管理层一起去drive业务增长。

Q16为了便于观众对您的了解,请简单分享下您的职业生涯

我叫洪晓燕,父母起这个名字是寓意我像早起的鸟儿通过勤劳来寻觅食物,而这也铸就了我好动、猎奇的性格。正如很多HR Head为企业和员工在不同的领域去探索,寻求更好的人力资源解决方案。 在1998年开始工作的时候,我在银行内部接触过不同的工种,由于一个机会去涉及HR领域的工作。后来因为HR的工作与我的性格非常契合,就逐渐爱上了这个行业,至今已有17年的工作历程。 我整个17年的工作历程都在外资银行内度过,第一份工作始于西德银行,之后加入了德意志银行。2007年我加入大华银行(中国)有限公司,这是对大华银行有非凡意义的一年,因为在同年大华银行准备本地法人化。 本地法人化对外资银行的意义重大,从前外资银行在中国都是以外国银行的身份经营,以外币和对公业务为主。WTO以后许多外资银行有机会能正式进入中国市场。2007年大华完成本地法人化,2008年正式对外挂牌营业,并到全面人民币的经营执照。我在那样一个特别的历史使命点加入了大华,之后的8年我一路带领整个HR的团队发展到现在。

Q17正所谓天将降大任于斯人也,在那样特别的时间点加入大华之后面临哪些比较大

加入大华的时候,我是第一个全职HR,也是HR的探路者。这个部门交到我手上是完全从零开始,连一个完整的员工手册都没有。我们人力资源的工作很大程度上依赖于新加坡的母行去展开,包括员工的招聘、薪资和福利的管理等任何一个项目的启动都由新加坡来主导完成。虽然大家都是亚洲国家,但还是会有地域的差别。 为了更好的让大华银行在中国本地生根发芽,我们在2007年设立了人力资源部,迄今为止经历的比较大挑战: 第一个是团队的建设。从没有一个员工到今天部门有4个团队:HRBP,他们负责招聘和作为与业务方进行沟通的桥梁。第二个是薪酬与福利部,负责我们全员的薪酬激励和福利管理。第三个部门是组织人才发展部,负责员工的培训和企业的组织变革,第四个部门是Corporate HR,他们负责全银行范围的员工制度的建立和管理。 第二个就是人力资源各个环节工作的开展和落实。 取得的比较大的成绩是大华银行在市场上良好的口碑,今年大华银行被授予中国最佳雇主的称号。得到这个嘉奖来自于我们在人力资源四个领域方面做得特别突出:第一个是人才培训和发展,第二个是薪酬激励和福利管理,第三个是比较和谐人文的工作环境建设,第四个就是在企业在倡导社会责任的同时,也能够更多的关注员工的well-being(福利)。

Q18我们常说人才甄选这个话题,但是就大华银行这样一家典型的外资银行来说,在

常规企业在招聘人员的时候,比较关注的是候选人的专业知识和技能。而大华银行在甄选人才的首要条件是看这个员工是不是符合我们企业的价值观。 大华银行有四个核心价值观: 第一个就是诚信,诚信对于金融业来说是极其重要的。我们非常关注员工的诚信度,无论是对自己对团队乃至对他的客户,他的诚信度都非常重要。 第二个是进取,现在传统金融业受到互联网金融行业巨大的冲击,所以我们需要非常有进取的精神去创新,去想我们的流程和产品有什么可以突破与改进的,以更好地服务于我们的客户。 第三个是齐心,我们更多地鼓励员工团队协作作战,而不是个人主义。所以团队合作精神非常重要。 最后一个是担当,所有的技术,都是可以通过之后的培训去逐步完善的。但是我们的核心价值是最根本。这是我们在甄选人才的时候非常看重的一点。

Q19甄选到价值观合适的人才之后,如何将其打造为高绩效的核心人才?

这是所有的企业都非常关注的一点,高潜质的人才引进之后,如何去发展、培养并且挽留他。大华如同大部分非常成功的企业一样,每年在员工培训方面有非常大的投入,这是所有成功企业的一个共同特征。 大华银行有一个比较独特的地方,就是我们每年会做一次人才盘点。那这个人才判定是怎么完成的?我们是通过的标准将我们全体员工进行排序,挑选出来有潜能、有潜质、有能力、有担当的员工,根据他的级别分配到不同的人才储备库里面去,进行人才的再塑造和再培养,从而形成了我们内部的人才梯队的建设。 Leadership Academy的形式是非常多元化的,并且根据这个人才个性发展的需要进行人性化的设计。课程的上课形式也非常多样,除了classroom training在教室里面完成以外,还有非常多的人才交流和穿插互动的环节以及与我们海外分行的联动等,来加速人才在企业内部的发展和晋升。在过去几年,我们通过与海外一些著名机构合作,来推动我们的人才培训和发展。比如说与新加坡管理大学合作。在去年,在得到总部大力支持的情况下,我们比较先进的培训课程引进到国内来,特别是针对Leadership Level 2和Level 1,与中国知名的院校进行合作。这样的话,我们第一层级和第二层级的员工在人数上就大大扩张了。也有更多的员工能够参与到Leadership Academy的项目当中来。 经过多年运作,可以欣喜地看到大华银行在人才本地化尤其是高端人才本地化有非常大的突破。2007年我加入大华的时候,我是高层管理团队中唯一一个中国人,包括各级分行行长也都以外国人为主。而今天我们站在2016年来看,大华银行大部分的高管职位以及超过一半以上的市级分行行长是由中国本地人才来担任。取得这个成就离不开我们本地人才的梯队建设,这也是我们在员工培训和发展方面进行大量投入所带来的成果。

Q20怎么看待目前传统金融行业高管大量流向互联网金融行业的现象?

我觉得这样的人才流动其实是健康的。事实上,在互联网金融没有大举蓬勃发展的时候,人才在传统商业银行的领域的流动也是非常频繁的。现在互联网金融有一个非常好的元素就是创新。大家知道我们很多80后、90后,他有一些猎奇的心理,他们希望在一些新兴的行业里面来寻求自我突破。所以有一些人才会去到第三方金融或者是互联网金融的公司去工作。我们觉得这样的人才交流是合适的,是合理的。对于传统的商业银行,我们怎么样去挽留一批优秀的人才,继续在传统的商业银行工作,这是我们现在最大的课题。